Nous commençons un coaching d’intégration pour cette jeune responsable dans le cadre de son accès à des fonctions de Direction.
Sa demande est claire : elle a à se positionner dans un rôle de dirigeante de l’IT, nouveau pour elle. Elle souhaite développer une vision claire de « là où elle veut aller » et définir comment elle pourra y amener ses équipes.
Les enjeux sont complexes : à la faveur de sa nomination l’organisation a été revue et 4 entités fondues en une seule. Le CFO auquel elle rapporte quitte ses fonctions dans 2 mois et elle devra avancer pendant 2 autres mois dans l’attente de son nouveau patron qu’elle ne connait pas. Plusieurs de ses nouveaux collaborateurs étaient ses pairs il y’a quelques semaines encore.
Elle a également quelques objectifs personnels :
- Apprendre à ne pas intervenir pour laisser d’autres prendre en charge les problèmes de leurs périmètres alors qu’elle serait tentée de les régler « vite fait bien fait » comme à son habitude
- Confronter les collaborateurs qui sont en insuffisance
- Apprendre à dire non et accepter d’être aidée
Pour développer de nouvelles collaborations et fédérer ses équipes en une seule, les 1ères séances sont consacrées à préparer un grand séminaire d’été qui rassemblera la 40aine de ses collaborateurs.
Petit à petit nous travaillons les situations délicates qui ne manquent pas. Ce sont surtout au début des problématiques de management individuel et de gestion du temps. Puis elle ajuste ses dispositifs de communication internes, collectifs et interpersonnels.
La réflexion s’étend ensuite aux interactions avec le « corporate » et avec les DG’s des « business units » qui sont ses clients. Elle règle également sa façon d’intervenir en Comité de Direction et met en place une gestion de son manager, innovante pour elle, alignée sur la satisfaction de leurs attentes réciproques.
La vision de son périmètre se déploie, s’enrichit et en même temps se simplifie.
6 mois plus tard nous clôturons le coaching par une dernière rencontre tripartite avec son nouveau manager.
Quelques verbatims :
« L’opérationnel n’est plus mon terrain et ceci en partie parce que j’ai fait se positionner mes direct reports (ses principaux collaborateurs) en relais clés. Je peux me consacrer à mon travail de lobbying auprès du global. Je trouve régulièrement du temps pour l’analyse et pour m’exercer à avoir un regard différent ce qui me permet de construire l’équipe »
Son patron confirme qu’elle a mis en place un vrai leadership, que la vision de son périmètre France est claire et partagée. Il l’appelle vers d’autres challenges, de nouveaux changements à mener, à exporter vers le reste de l’organisation l’esprit de collaboration qu’elle réussit à créer au sein de son département.
Je les laisse avancer vers ces défis futurs. Le coaching est fini.
